Si un líder decidiera esperar a que el entorno volviera a sentirse estable antes de tomar decisiones importantes, probablemente tendría que esperar demasiado. Timothy Henry lo explica con una imagen sencilla: está lloviendo y la lluvia no parece que vaya a detenerse, así que la pregunta ya no es cuándo regresará el buen clima, sino cómo aprender a trabajar mientras sigue cayendo. Esa idea abre Leading in Radical Uncertainty: Can Conscious Capitalism Survive AI, Chaos, and Financial Gravity?, un episodio de The Conscious Capitalists, el podcast conducido por Raj Sisodia y Timothy Henry, en el que conversan con John Berghof, fundador de Exchange y especialista en facilitación de conversaciones entre líderes, sobre lo que significa dirigir cuando la incertidumbre deja de ser una excepción y se vuelve parte del trabajo cotidiano.
La conversación surge alrededor del CEO Summit de Conscious Capitalism, pero rápidamente rebasa al encuentro. Henry habla de inteligencia artificial, cambios geopolíticos y tecnologías que seguirán modificando la manera en que operan las organizaciones; en ese escenario, los líderes tendrán que tomar más decisiones, hacerlo más rápido y aceptar que muchas veces no contarán con toda la información que quisieran. La incertidumbre siempre ha formado parte de los negocios, pero ahora comienza a parecerse menos a una tormenta pasajera y más al clima en el que habrá que aprender a operar.
Cuando despertar ya no es suficiente
Para Raj Sisodia, ese contexto abre una pregunta especialmente relevante para el Capitalismo Consciente. Algunas compañías reconocidas durante años por su cultura y por la relación que construían con sus stakeholders terminaron alejándose de los principios que alguna vez las distinguieron. Sisodia lo resume con una idea: una cosa es despertar y otra es mantenerse despierto.
Una organización puede encontrar un propósito y construir una cultura alrededor de él, pero nada garantiza que permanezca intacto cuando cambie la dirección, llegue un nuevo propietario o aumente la presión por los resultados. Ahí aparece la “gravedad financiera”, una metáfora que Raj retoma de Eric Ries para describir una fuerza que siempre está presente en los negocios.
Las empresas necesitan generar resultados y mantenerse competitivas, pero el riesgo aparece cuando esa presión termina reduciendo al negocio a una máquina para producir dinero. La gravedad no puede eliminarse, aunque comprenderla permitió aprender a volar; para Sisodia, algo parecido ocurre en las empresas: reconocer las presiones económicas permite responder a ellas sin dejar que borren el propósito.
Un propósito que sobreviva a sus líderes
La pregunta entonces deja de ser únicamente cómo adoptar los principios del Capitalismo Consciente y se mueve hacia cómo conservarlos.
Raj lleva esa discusión hacia la gobernanza, porque una cultura que depende exclusivamente de la voluntad de un CEO puede ser extraordinaria mientras esa persona permanezca al frente y volverse frágil cuando se vaya. Si el propósito realmente forma parte de la empresa, necesita sobrevivir a quienes la lideran y mantenerse presente durante cambios de dirección, propiedad o ciclos económicos adversos.
Esto no significa impedir que una compañía evolucione. Las empresas tendrán que transformarse, incorporar nuevas tecnologías y replantear la forma en que compiten; el reto está en permitir que cambien sus respuestas sin perder aquello que orienta sus decisiones.
El conocimiento que ya está dentro de la habitación
John Berghof aborda esa misma incertidumbre desde otra dirección. Su trabajo parte de lo que llama conscious convening, una manera de diseñar conversaciones que busca aprovechar la inteligencia colectiva que aparece cuando las personas pueden pensar juntas.
Berghof recuerda que aprendió esa lección cuando trabajaba en Vitamix. Había llegado joven a una posición de responsabilidad y dudaba de si tenía todas las respuestas, hasta que Jodi Berg y Laurie Connors, entonces líderes de la compañía, le explicaron que no lo habían elegido porque esperaran que supiera todo, sino porque confiaban en que pudiera hacer que las respuestas aparecieran desde donde tuvieran que venir.
La experiencia cambió su manera de entender el liderazgo. En un entorno donde los problemas evolucionan antes de que exista una respuesta definitiva, un líder no necesita convertirse en la única fuente de claridad; puede crear condiciones para que otras personas compartan lo que están viendo desde distintos lugares de la organización.
Henry conecta esta idea con otra paradoja del presente. La inteligencia artificial permite acceder a una cantidad enorme de información y, aun así, más información no necesariamente produce más significado. Los datos pueden multiplicarse sin resolver qué decisión tomar, porque interpretar lo que ocurre todavía exige conversación, experiencia y capacidad para escuchar perspectivas distintas.
La confianza se construye en la conversación
Para que esa inteligencia colectiva aparezca, Berghof considera necesario crear espacios donde las personas puedan decir lo que realmente está ocurriendo. No basta con declarar que existe confianza; la propia dinámica de la conversación tiene que construirla.
Cuando las voces son invitadas a participar de manera genuina, empiezan a aparecer preocupaciones y dudas que difícilmente entrarían en una presentación formal. En esos espacios un líder puede reconocer que una decisión no está funcionando o aceptar que todavía no existe una respuesta clara, algo especialmente valioso cuando el entorno empuja hacia decisiones rápidas y certezas aparentes.
Sisodia habla también de coraje colectivo, porque sostener ciertos principios es sencillo cuando todo marcha bien y mucho más revelador cuando hacerlo implica resistir presión.
Cuando los negocios vuelven a sentirse humanos
Hacia el final del episodio, Raj recuerda una escena de sus años como profesor. Estaba analizando el caso de Triodos, un banco de los Países Bajos, cuando vio que dos estudiantes comenzaron a llorar. Ambos habían trabajado durante años en banca y, cuando Sisodia les preguntó qué ocurría, respondieron: “No sabíamos que la banca podía ser tan bella”.
Para Raj, esa reacción muestra la capacidad que tiene cualquier negocio de convertirse en algo más significativo para quienes participan en él. Detrás de una empresa siempre existen decisiones que afectan la experiencia cotidiana de personas reales, y esa posibilidad no desaparece cuando la economía se complica o una nueva tecnología cambia las reglas del juego.
La inteligencia artificial seguirá avanzando, los ciclos económicos cambiarán y los líderes continuarán tomando decisiones sin saber con certeza qué ocurrirá después. La incertidumbre no elimina la posibilidad de construir empresas más conscientes, pero sí pone a prueba qué tan capaces son de sostener aquello en lo que dicen creer.
La lluvia seguirá cayendo. Lo que cada organización decida conservar mientras aprende a trabajar bajo ella terminará diciendo mucho más sobre su propósito que cualquier declaración escrita en la pared.