Un proveedor de una empresa familiar mexicana de gran trayectoria y presencia nacional llegó un día a sus oficinas preocupado. Llevaba años trabajando con la compañía, pero estaba esperando un pago y comenzaba a tener problemas para cerrar el mes.
El director general se acercó a preguntarle qué ocurría. Después de escuchar la situación, quiso saber qué pasaría si, en lugar de esperar las condiciones habituales de pago, comenzara a recibir su dinero en ocho días.
“Me cambia la vida, jefe”, respondió el proveedor.
Gabriel Renero suele contar esta historia cuando habla de empresas conscientes, porque una condición de pago que puede parecer administrativa dentro de una compañía tiene otra dimensión para quien depende de ese flujo para pagar nómina, comprar materiales o mantener operando un negocio.
Renero lleva más de 25 años trabajando en consultoría y transformación de organizaciones. Actualmente dirige las áreas de Consultoría y Educación Ejecutiva del Centro de Empresas Conscientes del Tecnológico de Monterrey, donde trabaja con líderes y empresas que buscan incorporar los principios del Capitalismo Consciente. En una conversación con Pablo Sillas para Heartset, llevó esa experiencia a situaciones que ocurren todos los días dentro de una organización: pagar a un proveedor, construir una cultura, retener talento, responder ante una crisis o despedir a alguien.
Su manera de entender el liderazgo parte de una definición sencilla: influir en otras personas para alcanzar un objetivo. Los resultados permiten saber si ese objetivo se consiguió, pero no explican por sí solos la forma en que alguien ejerció esa influencia.
Steve Jobs aparece durante la conversación como un ejemplo de esa tensión. Apple construyó productos icónicos y se convirtió en una de las compañías más exitosas del mundo, mientras distintas historias sobre el estilo de liderazgo de Jobs describen una organización altamente exigente y una relación difícil con quienes no respondían a sus expectativas.
Renero utiliza casos como ese para separar dos preguntas que con frecuencia se responden como si fueran una sola: si un líder consigue resultados y qué ocurre con las personas mientras los consigue.
Para explicar la segunda, introduce el concepto de conciencia. Lo define como la capacidad de entender por qué pensamos como lo hacemos, por qué hacemos lo que hacemos y qué impacto tienen nuestras decisiones.
Trasladado a una empresa, significa reconocer que una decisión tomada desde una oficina puede cambiar las condiciones bajo las que trabaja otra persona. Ese impacto puede llegar a un colaborador, un cliente, un proveedor, una comunidad o cualquier otro grupo relacionado con la organización.
De Microsoft a un supermercado del norte de México
Microsoft le sirve a Renero para mostrar lo que esa idea puede significar a escala organizacional. Durante la conversación, recuerda la llegada de Satya Nadella a la dirección de una compañía que había desarrollado una cultura interna altamente competitiva. Nadella puso parte importante de su atención en transformar esa cultura y en construir una organización donde las personas pudieran aprender y desarrollarse.
Microsoft siguió creciendo y recuperó una posición central entre las compañías tecnológicas más valiosas del mundo. Para Gabriel, el caso demuestra que trabajar sobre la cultura no implica renunciar a los resultados económicos. Puede modificar las condiciones bajo las cuales esos resultados se producen.
Algo similar identifica en Merco, una cadena de supermercados del norte de México que opera en un sector donde mantener a los colaboradores suele ser complicado.
Un cajero, un acomodador o cualquier trabajador de tienda puede encontrar otro empleo por una diferencia relativamente pequeña de salario. La respuesta habitual sería competir exclusivamente mediante compensación. Merco comenzó a trabajar también sobre el bienestar de sus colaboradores y sobre aquello que podía ofrecerles alrededor de su vida personal.
Renero comparte en la conversación que la rotación promedio de la industria se encuentra alrededor del 115%, mientras que Merco registra aproximadamente 42%. La cifra sigue siendo elevada, reconoce, pero cambia considerablemente cuando se compara con el sector en el que opera.
Para una cadena de supermercados, mantener durante más tiempo a sus colaboradores significa conservar experiencia, conocimiento de la operación y relaciones desarrolladas con clientes y compañeros. También reduce parte del trabajo y los costos asociados con sustituir continuamente a quienes se van.
En Grupo Zapata, el mismo interés aparece en la relación con proveedores. En Merco, las condiciones pueden ayudar a que una persona quiera permanecer en su trabajo. En ambos casos, conocer lo que necesita el otro modifica las decisiones que toma la empresa.
Renero considera que ese conocimiento requiere algo que los líderes suelen practicar menos de lo que creen: escuchar.
No solamente preguntar cómo avanza un proyecto o qué problema existe en la operación. También conocer qué pasa en casa, qué preocupa a las personas, qué planes tienen y qué obstáculos están enfrentando.
La escucha, advierte, pierde valor cuando termina en la conversación. Una empresa puede organizar reuniones, encuestas y espacios para que los colaboradores hablen y continuar después exactamente de la misma manera. Para Gabriel, la cuestión relevante es qué hace el líder con aquello que acaba de escuchar.
Cuatro elementos que terminan conectándose
Esa forma de dirigir constituye uno de los cuatro pilares del Capitalismo Consciente que Renero explica durante la conversación.
El primero es el propósito superior, entendido como la razón por la que una organización existe y el impacto positivo que busca generar. Una misión puede explicar qué hace una empresa y una visión puede establecer hacia dónde quiere avanzar; el propósito intenta responder para qué quiere llegar hasta ahí.
El segundo es el liderazgo consciente. Las personas que dirigen una compañía establecen prioridades y toman muchas de las decisiones que después terminan definiendo la experiencia del resto de la organización.
La cultura consciente constituye el tercer elemento. Renero la relaciona con un interés genuino por los demás y con la capacidad de entender las necesidades de quienes forman parte del sistema. Los comportamientos de los propios líderes terminan influyendo sobre esa cultura: una organización dirigida constantemente desde el miedo, los gritos o la presión aprende rápidamente a reproducir esas conductas.
El cuarto pilar es la interdependencia de los grupos de interés. Una compañía opera gracias a una red formada por colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, comunidades y su entorno. Las decisiones que benefician sistemáticamente a uno de ellos a costa de los demás terminan afectando la relación completa.
Renero tampoco plantea que una empresa deba dejar de buscar utilidades. Sin rentabilidad no puede invertir, crecer ni sostener empleos. Lo que propone es incorporar a la gestión económica las condiciones que hicieron posible ese resultado.
Esto incluye cuánto reciben los colaboradores, cómo se trata a los proveedores, qué valor obtiene el cliente y qué consecuencias genera la operación fuera de la compañía.
Durante la conversación, contrasta esta lógica con una forma tradicional de responsabilidad empresarial en la que primero se genera riqueza y después se decide qué parte se devuelve mediante filantropía o programas sociales. El Capitalismo Consciente busca distribuir mejor el valor desde el proceso mediante el cual se genera, por ejemplo, a través de salarios dignos, condiciones justas para proveedores o relaciones más equilibradas entre los diferentes grupos de interés.
La propuesta también enfrenta una objeción recurrente cuando Renero trabaja con empresarios.
Muchos comprenden el argumento, pero consideran que su organización atraviesa demasiadas presiones para incorporarlo en ese momento: incertidumbre económica, problemas de rentabilidad, cambios regulatorios, aranceles o cualquier otra dificultad inmediata.
Gabriel ha llegado a una conclusión distinta después de trabajar con empresas en procesos de transformación. La profundidad y velocidad del cambio pueden ajustarse a las circunstancias de cada compañía, pero siempre existen decisiones que pueden modificarse.
Grupo Zapata no necesitó transformar todo su modelo de negocio para descubrir que podía pagar antes a determinados proveedores. Merco no dejó de operar como supermercado para prestar mayor atención al bienestar de sus colaboradores.
Los cambios comenzaron dentro de la operación que ya tenían.
¿Qué ocurre cuando hay que tomar una decisión difícil?
La conversación llega después a un escenario en el que hablar de bienestar resulta mucho más complicado: los recortes de personal.
Renero recuerda haber trabajado en una organización donde una persona se encontraba frente a un cliente haciendo una presentación cuando sintió vibrar su celular. Al revisar el mensaje, descubrió que acababa de ser despedida. La instrucción era terminar la reunión y pasar después por sus cosas.
La experiencia permaneció en la memoria de Gabriel porque muestra que una empresa toma más de una decisión cuando elimina un puesto. Decide que una persona debe salir y también las condiciones bajo las cuales esa persona se enterará y terminará su relación con la organización.
Renero reconoce que existen circunstancias en las que incluso una empresa consciente puede necesitar reducir personal. Los mercados cambian, aparecen crisis inesperadas y los líderes tienen la responsabilidad de preservar la viabilidad de la compañía. Ser un líder consciente, señala, tampoco significa convertirse en amigo de todos ni evitar decisiones arduas.
El trato puede seguir siendo digno. La manera de comunicar la salida, el espacio que recibe la persona para entender lo ocurrido y la forma en que la empresa reconoce su trabajo forman parte de esa experiencia. Quien sale probablemente seguirá sintiendo enojo, tristeza o preocupación, pero no tiene por qué recibir además un trato que ignore su condición de persona.
Renero lleva años ayudando a compañías en procesos de transformación y reconoce que cambiar la manera de dirigirlas suele ser complicado precisamente porque muchos de sus líderes han alcanzado el éxito utilizando otros modelos. Convencer a alguien que ha crecido durante décadas de que debe modificar prácticas que aparentemente funcionaron exige más que presentar una nueva teoría administrativa.
Por eso confía también en el relevo generacional. Durante su trabajo en el Tecnológico de Monterrey, observa jóvenes que siguen interesados en tener ingresos provechosos y oportunidades profesionales, pero que también preguntan por el propósito de la organización, la flexibilidad, su bienestar y el impacto del trabajo que realizan.
Las generaciones anteriores construyeron muchas de las empresas que hoy existen. Las siguientes tendrán que decidir qué prácticas conservan y cuáles cambian cuando les corresponda dirigirlas.
Al final de la conversación, Pablo Sillas le pide a Gabriel una sola recomendación para contribuir al bien común.
Renero vuelve a la escucha: Pregunta por las personas que trabajan con nosotros. Por su vida, sus sueños y sus preocupaciones. Y después añade la parte que, para él, distingue escuchar de simplemente abrir un espacio para hablar:
“¿Qué vamos a hacer con eso que nos dice la gente?”