El Tour recorrió más de 3,300 kilómetros, pero no todos los equipos corrieron la misma carrera.
En la edición 2026 participaron 184 ciclistas distribuidos en 23 equipos. Algunos llegaron con posibilidades de ganar la clasificación general; otros construyeron su estrategia alrededor de un velocista, un escalador, una victoria de etapa o el desarrollo de un corredor joven.
Esa diversidad puede observarse en los distintos maillots, las camisetas que reconocen formas específicas de triunfo dentro del Tour. El amarillo distingue al líder general; el verde, al líder por puntos; el de lunares, al mejor escalador; y el blanco, al mejor ciclista joven.
Pero también existen logros que no llevan una camiseta distintiva: colocar a un compañero en el podio, controlar una escapada, proteger al líder del viento o sacrificar las propias posibilidades para ayudar al equipo.
Esa diversidad no representa falta de ambición. Representa una decisión estratégica sobre qué significa ganar y qué combinación de capacidades se necesita para conseguirlo.
A partir de esta idea, el Dr. Enrique Bores plantea una reflexión para quienes dirigen organizaciones: ¿cuántos maillots existen dentro de su empresa?
No todas las personas tienen que ganar de la misma manera
Uno de los errores más frecuentes dentro de las organizaciones consiste en asumir que todas las personas deben destacar mediante los mismos comportamientos.
Se evalúa con criterios semejantes, se promueve repetidamente cierto perfil y se construye una definición estrecha de lo que significa tener talento.
El ciclismo funciona de otra manera.
Un gran escalador no necesita convertirse en velocista. Un especialista contra el reloj no tiene que dominar la montaña. Un gregario, como se conoce al ciclista cuya labor principal es apoyar a sus compañeros, puede ser indispensable para que otro corredor gane la competencia.
La diferencia entre sus capacidades es precisamente lo que permite construir el equipo.
Una organización integrada solamente por personas que aspiran al maillot amarillo quizá reuniría a muchos individuos sobresalientes. Sin embargo, tendría dificultades para distribuir responsabilidades, coordinar esfuerzos y convertir ese talento en un resultado compartido.
La gestión del talento comienza, entonces, con una pregunta diferente. Más que identificar quiénes son los mejores colaboradores en términos generales, conviene descubrir en qué puede llegar a ser extraordinariamente buena cada persona.
Antes de elegir el talento, hay que decidir qué significa ganar
Los equipos del Tour no llegan con los mismos objetivos.
Algunos tienen posibilidades reales de ganar la clasificación general. Otros buscan una victoria de etapa, el maillot de la montaña o un lugar entre los primeros puestos. También existen equipos que concentran sus esfuerzos en acompañar el desarrollo de un corredor joven.
Cada objetivo modifica la estrategia; un equipo que busca ganar en los ascensos necesita una combinación de capacidades diferente a la de uno que apuesta por los sprints. La selección de corredores, la distribución del esfuerzo y las decisiones tomadas durante la competencia dependen de la carrera que cada equipo decidió correr.
Lo mismo sucede en una empresa cuando el crecimiento, rentabilidad, experiencia del cliente, innovación e internacionalización pueden ser resultados valiosos. Pero una organización difícilmente podrá tratarlos todos como prioridades absolutas al mismo tiempo.
La estrategia obliga a elegir dónde competir, qué resultados priorizar y qué capacidades desarrollar.
Pretender ganar todos los maillots puede ser tan poco realista para una empresa como para un equipo ciclista. Por eso, la pregunta estratégica no comienza con cuánto queremos crecer, sino con qué carrera hemos decidido correr.
El trabajo extraordinario que no aparece en el podio
Quien observa solamente al ciclista que cruza primero la meta difícilmente puede comprender todo lo ocurrido durante una etapa.
Detrás del ganador existen corredores que pasaron kilómetros protegiéndolo del viento. Algunos regresaron por agua y alimentos. Otros marcaron un ritmo agotador en la montaña para reducir el grupo de competidores y, después de cumplir su función, se rezagaron.
Es probable que sus nombres no aparezcan en los titulares ni que participen en la fotografía del podio. Aun así, muchas victorias serían imposibles sin su trabajo.
Las organizaciones también están llenas de contribuciones que operan lejos de los reflectores; hay personas que conservan conocimiento fundamental para el negocio, conectan áreas que normalmente trabajarían aisladas o detectan problemas antes de que se conviertan en crisis. También están quienes desarrollan a sus compañeros y construyen la confianza necesaria para que otros puedan trabajar mejor.
Con frecuencia, estas contribuciones no encajan fácilmente en un indicador individual. Por eso, los sistemas tradicionales de evaluación pueden pasar por alto a las personas que hacen posible el resultado colectivo.
Quizá deberíamos observar no solamente quién está llegando primero a la meta, sino también quién está haciendo posible que el equipo llegue.
Abrir más maneras de triunfar
Si en el Tour solamente existiera el maillot amarillo, después de unas cuantas etapas buena parte de los ciclistas tendría muy pocas razones para continuar compitiendo por un resultado propio.
Un corredor puede ganar una etapa aunque no aspire al título general. Puede competir por los puntos, la montaña, el reconocimiento al mejor joven o por un objetivo relevante para su equipo.
Cada maillot permite reconocer una expresión distinta de excelencia. En una empresa, una sola definición de éxito suele producir pocos ganadores y una gran cantidad de personas cuyo trabajo parece secundario, aunque sea indispensable para la operación.
Ampliar las formas de reconocimiento no implica disminuir la exigencia ni entregar premios sin criterios claros. Significa comprender que personas con capacidades diferentes pueden generar contribuciones extraordinarias de maneras distintas.
Algunas serán capaces de abrir nuevos mercados. Otras fortalecerán las relaciones con los clientes, desarrollarán talento, protegerán la cultura o convertirán ideas complejas en procesos que toda la organización pueda ejecutar.
No todas tienen que ganar de la misma manera.
Pogačar y Del Toro: cuando el talento trabaja para el talento
El Tour de France 2026 terminó con una escena que resume esta idea: Tadej Pogačar ganó su quinto Tour y llegó a París con el maillot amarillo. Su compañero en UAE Team Emirates-XRG, el mexicano Isaac del Toro, terminó tercero en la clasificación general y obtuvo el maillot blanco como mejor ciclista joven.
Del Toro no ganó el Tour, pero sería difícil afirmar que no triunfó.
Durante buena parte de la competencia, el mexicano trabajó para ayudar a Pogačar a conseguir y defender el liderato. Su función dentro del equipo implicó proteger las posibilidades del campeón y contribuir al objetivo principal.
Cuando la victoria de Pogačar estaba prácticamente asegurada, los papeles cambiaron; en la etapa 20, el líder trabajó al frente del grupo para ayudar a su joven compañero a conservar el tercer lugar del podio. Primero, Del Toro puso su talento al servicio del maillot amarillo de Pogačar. Después, Pogačar utilizó su capacidad para proteger el resultado de Del Toro.
Estamos acostumbrados a pensar que el talento se organiza permanentemente alrededor de una jerarquía: algunas personas lideran y las demás las apoyan. Sin embargo, un gran equipo puede modificar esa relación según las circunstancias y el resultado que esté en juego.
Hoy puedo trabajar para que tú ganes. Mañana, puedes ser tú quien trabaje para que yo alcance mi mejor resultado.
Esta reciprocidad no debilita al líder. Demuestra que su valor también se encuentra en aquello que ayuda a construir en los demás.
Ahí puede estar la diferencia entre reunir estrellas y formar un equipo. Un grupo de estrellas acumula talento individual. Un gran equipo consigue que el talento de unos multiplique las posibilidades de los otros.
¿Cuántos maillots hay en su empresa?
El Tour terminó en París, pero dentro de las organizaciones cada meta abre una nueva etapa. Vale la pena observar por un momento la empresa como si fuera un equipo ciclista.
¿Está claro qué significa ganar? ¿Se cuenta con la combinación de talentos que la estrategia necesita? ¿Se reconoce a quienes hacen posible el éxito de los demás? ¿Existen oportunidades para que los mejores colaboradores también desarrollen y hagan visible el talento de sus compañeros?
La pregunta sobre los maillots es, en el fondo, una pregunta sobre liderazgo.
Una organización consciente de sus personas entiende que el talento no tiene una sola forma. También reconoce que el éxito colectivo depende de contribuciones que no siempre son visibles y de líderes capaces de ponerse al servicio de otros cuando la situación lo requiere.
Porque una de las tareas más importantes de quienes dirigen una empresa consiste en definir qué significa ganar, reunir los talentos necesarios para conseguirlo y crear más de un maillot que valga la pena vestir.