Cuando Miren Oca le preguntó a su hijo si quería quedarse con Ocaquatics, él le dijo que no. Ian había trabajado catorce años en la escuela de natación, conocía el negocio y parecía la persona indicada para continuarlo, pero quería hacer algo distinto con su vida.
La empresa existía porque ella había necesitado mantenerlo cuando era un bebé. Ahora tenía que buscar otra manera de darle continuidad, una que también cuidara a las personas que llevaban años trabajando a su lado.
Miren cuenta aquella decisión en The Conscious Capitalists, el podcast de Raj Sisodia y Timothy Henry. Para llegar a ella tuvo que recorrer un camino que comenzó mucho antes de pensar en una sucesión, cuando todavía esperaba convertirse en médica y estaba segura de que nunca tendría un negocio.
Un trabajo mientras su hijo crecía
Sus padres habían abierto un restaurante después de emigrar a Estados Unidos. Trabajaban todos los días y, algunas noches, Miren y sus hermanos se dormían bajo un escritorio, cubiertos con manteles, mientras ellos seguían atendiendo. Ella creció viendo cuánto les costaba sostenerlo y quiso buscar una vida más segura.
Obtuvo una beca para estudiar en Tulane y cursaba bioquímica cuando quedó embarazada a los 19 años. Sin dinero y preocupada, se mudó a Miami para estar cerca de su familia. Había enseñado natación desde la preparatoria, así que comenzó a ofrecer clases en piscinas de casas particulares para cubrir los gastos de su hijo y los suyos.
Ocaquatics nació en febrero de 1994 como una manera de salir adelante. Miren terminó la carrera, aunque para entonces Ian tenía dieciocho meses y estudiar medicina con un niño pequeño le parecía imposible. Decidió esperar a que creciera.
Mientras tanto, encontró una piscina de hotel y contrató a alguien que la ayudara. Después llegó otra persona y el trabajo empezó a cambiar: además de enseñar a los niños, estaba enseñando a otros a hacerlo. Necesitaba apoyarse en ellos para sostener la escuela y descubrió cuánto disfrutaba verlos aprender.
La piscina que la hizo quedarse
El negocio creció entre instalaciones ajenas de las que tuvo que salir varias veces. Unos catorce años después de comenzar, la posibilidad de construir su propia piscina la llevó de vuelta a la decisión que había pospuesto. Si quería regresar a medicina, tenía que hacerlo; si iba a continuar con la escuela, necesitaba un espacio propio.
Eligió construir la piscina y empezó a dedicar más tiempo a preparar a su equipo. Ella había aprendido a dirigir buscando libros en bibliotecas y cometiendo errores que todavía recuerda cuando alguno de sus jóvenes colaboradores se equivoca. Sabía que podían mejorar porque también ella había necesitado aprender.
Organizó talleres y un club de lectura de liderazgo. Aprendían a escuchar, a conversar cuando había un problema y a asumir responsabilidades que iban más allá de enseñar una técnica de nado. Conforme algunos empezaron a hacer carrera en Ocaquatics, Miren necesitó abrir nuevas sedes donde pudieran seguir creciendo.
En una visita para recoger materiales vio una bodega que iban a desocupar y pensó que podía convertirse en otra escuela. Para entonces contaba con personas preparadas para ayudarla a abrirla. Con los años llegaron a cinco sedes y unas 6,500 clases semanales, según relató en la entrevista.
A quién dejarle lo construido
El crecimiento atrajo a inversionistas de capital privado. Miren recuerda que recibió descalza, junto a una piscina, a tres hombres que llegaron antes de la hora acordada; en aquel primer encuentro ni siquiera sabía qué significaban las siglas con las que hablaban de su industria.
Las conversaciones que siguieron la hicieron pensar en el futuro de la empresa. Fue entonces cuando buscó a Ian y escuchó que él quería otro camino. Al explorar la posibilidad de vender a sus empleados, pensó en el equipo ejecutivo, pero también en quienes llevaban quince o diecisiete años haciendo la limpieza.
Quería que esas personas pudieran participar aunque no tuvieran dinero para comprar una parte. Después de estudiar distintos modelos, eligió un Employee Ownership Trust, un fideicomiso que conserva la propiedad de la compañía en beneficio de sus empleados.
En el esquema que describe, las personas pueden incorporarse como beneficiarias al acumular 2,500 horas de trabajo. Las utilidades se distribuyen entre quienes cumplen los requisitos después de separar recursos para inversiones y reservas. Todo el personal de limpieza pudo participar desde la transición, junto con trabajadores de tiempo parcial que ya habían completado las horas.
Una llamada sobre una casa
Miren permaneció al frente de Ocaquatics. La preparación para compartir el negocio había empezado años antes, cuando los cursos de finanzas personales ayudaron al equipo a entender también las cuentas de la escuela. Hablar de ingresos y costos les permitió participar con mayor conocimiento en las decisiones que afectaban su trabajo.
Uno de esos aprendizajes volvió a ella por teléfono. El día anterior a la entrevista, una colaboradora la llamó para decirle que había encontrado una casa y estaba por presentar una oferta. Había tomado los cursos y ahorrado para el enganche.
Miren recuerda la llamada y dice que le provoca escalofríos. La cuenta de aquella colaboradora, que había aprendido a ahorrar, empezaba a convertirse en un hogar.
Había abierto la escuela para sostener a su hijo mientras él crecía. Ian creció y eligió su propio camino; ella siguió en Ocaquatics, donde ahora otros podían hacer planes con lo que habían construido juntos. Una de esas personas acababa de llamarla para contarle el suyo.
Fuente: entrevista con Miren Oca en The Conscious Capitalists, conducida por Raj Sisodia y Timothy Henry.