En este artículo, Raj propone reimaginar la educación de negocios desde una comprensión más completa del ser humano, capaz de cooperar y encontrar sentido en su trabajo, sin ignorar las tensiones ni el costo que a veces implica hacer lo correcto.
Su propuesta conserva el rigor financiero y amplía las preguntas que llevamos al aula, para formar líderes capaces de construir organizaciones donde las personas florezcan y medir el éxito por algo más que el salario de sus egresados.
La escuela de negocios que el mundo necesita
Christopher Marquis le ha hecho un favor a la educación de negocios. Su ensayo del 18 de octubre en The New York Times, «Enseño en una escuela de negocios. Es hora de cerrarlas», ha provocado una profunda reflexión entre profesores y decanos. Concluye que las escuelas de negocios no pueden repararse y deberían desaparecer. Tiene razón al dar la voz de alarma. Se equivoca en la solución.
Llevo 42 años como profesor de negocios. Desde que obtuve mi doctorado en la Universidad de Columbia, he enseñado en Boston University, George Mason University, Bentley University, Babson College y ahora en el Tecnológico de Monterrey. Mi frustración con la manera habitual de hacer negocios me llevó a cofundar el movimiento de Capitalismo Consciente, así que leí su ensayo con algo más que un interés pasajero.
Esta es mi postura. Las escuelas de negocios del mundo constituyen uno de los sistemas educativos más grandes jamás construidos. Cada año forman a millones de personas que luego dirigen empresas, bancos, hospitales y startups y, cada vez más, los gobiernos que deciden si nuestras sociedades prosperan o fracasan. Desmantelar ese sistema significaría desechar una de nuestras herramientas más poderosas para el cambio justo cuando más la necesitamos.
La tarea más difícil y más esperanzadora es reimaginar la educación de negocios desde sus fundamentos. Las escuelas de negocios pueden ser aliadas poderosas para construir el mundo que la mayoría deseamos, uno de paz y prosperidad compartida en el que toda forma de vida pueda florecer, de manera sostenible, durante los siglos venideros. No podemos construir ese mundo a menos que la educación de negocios se sustente en la sabiduría atemporal y en principios humanistas.
¿Dónde se equivocó la educación de negocios?
Hay un principio de sistemas al que vuelvo con frecuencia: todo sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene. La educación de negocios no llegó a su forma actual por accidente. Durante medio siglo se ha apoyado en un único modelo de la naturaleza humana, el Homo economicus, el individuo racional y aislado que maximiza su propio interés limitado. Los economistas adoptaron ese supuesto porque facilitaba el tratamiento matemático. Nadie demostró nunca que fuera cierto. Sobre él construimos la doctrina de Friedman, la teoría de la agencia, la hipótesis de los mercados eficientes y buena parte de la estrategia moderna. En 2005, el fallecido Sumantra Ghoshal, de London Business School, advirtió que las malas teorías de gestión estaban destruyendo las buenas prácticas de gestión. Las teorías sobre las personas suelen convertirse en profecías autocumplidas. Enseñen a una generación de directivos que los empleados eluden el trabajo y los ejecutivos son mercenarios, y obtendrán organizaciones llenas de ambos.
Eso no significa que debamos descartar lo que funciona. Los estudios de caso son un buen ejemplo. Los mejores casos son herramientas de enseñanza extraordinarias. Un gran caso sitúa a los estudiantes ante una decisión real, con información incompleta y personas reales en juego, y desarrolla el criterio de una manera que ninguna clase expositiva puede lograr. Algunos de los momentos más memorables de mi vida como profesor han surgido de discusiones de casos. El problema es lo que demasiados casos dejan fuera: los fracasos y las voces de las personas afectadas lejos de las oficinas de los directivos.
Añadiré una confesión propia. Comencé a enseñar dirección de marketing a estudiantes de posgrado a los 26 años, mientras todavía terminaba mi tesis doctoral en Columbia. Mis cincuenta estudiantes tenían una edad promedio de 37 años y muchos se dedicaban profesionalmente al marketing. Yo no había pasado un solo día como gerente de marketing. Mi formación doctoral no había dedicado un solo minuto a la enseñanza. Se centraba por completo en la investigación, la mayor parte de la cual nunca tenía contacto con la práctica. Nunca permitiríamos que alguien que jamás ha examinado a un paciente enseñara cirugía, pero las escuelas de negocios hacen lo equivalente sin pensarlo dos veces.
Por qué las escuelas de negocios importan más que nunca
El cambio desde dentro ya ha comenzado, de formas pequeñas pero reales. El propio Marquis señala a la Universidad de Vermont, cuyo MBA en Innovación Sostenible integra la sostenibilidad en todo el plan de estudios y sitúa a los estudiantes en empresas guiadas por una misión durante el verano. Otras escuelas están llevando a cabo sus propios experimentos. En el Centro de Empresas Conscientes del Tecnológico de Monterrey trabajamos para reformar la educación de negocios en nuestra propia institución y participamos en esfuerzos más amplios con el mismo objetivo, entre ellos la Global Alliance for Conscious Business Education, la Humanistic Leadership Academy y Reimagining Business Education. Lo que todavía le falta al campo es una visión compartida y ambiciosa en torno a la cual todos puedan unirse.
Las escuelas de medicina justifican su existencia por la salud, y las de derecho por la justicia. Los críticos dicen que las escuelas de negocios solo pueden señalar la búsqueda privada de ganancias. Yo lo veo de otra manera. Los negocios son la forma en que los seres humanos cooperan a gran escala para crear valor unos para otros. Nos alimentan, nos dan vivienda, nos curan y nos conectan. Colin Mayer, de la Saïd Business School de Oxford, define el propósito de los negocios como producir «soluciones rentables a los problemas de las personas y del planeta». Las ganancias son esenciales y provienen de servir bien a las personas. Desde esta perspectiva, una escuela de negocios existe para el florecimiento humano y planetario, un bien público tan importante como la salud o la justicia.
Necesitamos una comprensión más completa del ser humano
Si la raíz del problema es una teoría parcial de la naturaleza humana, la solución debe comenzar ahí. Mi colega David Sloan Wilson, biólogo evolutivo, y yo hemos propuesto el Homo florens, el ser humano que florece, como fundamento para la educación de negocios. Las instituciones que diseñamos sacan lo mejor o lo peor de nosotros. Las personas somos seres cooperativos que buscan sentido, con una profunda capacidad de florecer, y las organizaciones creadas para ayudarnos a hacerlo suelen superar a aquellas construidas sobre el supuesto del interés propio limitado.
Nada de esto niega que actuemos por interés propio. Lo hacemos. También somos conscientes de nosotros mismos y cada vez más conscientes. El interés propio, el miedo y el oportunismo son reales, y cualquiera que haya dirigido una empresa se ha encontrado con ellos. El error de los últimos cincuenta años fue tomar una parte de la naturaleza humana, tratarla como si fuera el todo y construir instituciones que recompensan únicamente esa parte. Sustituir un paradigma dominante por otro repetiría el error. Vemos al Homo florens en un diálogo permanente con el Homo economicus, en lugar de simplemente desplazarlo.
La evolución nos dio ambas tendencias, y la evidencia al respecto es sólida. Dentro de cualquier grupo, los individuos egoístas tienden a imponerse a los cooperativos. Entre grupos, los grupos cooperativos se imponen a los egoístas. Por eso ambas tendencias viven en cada uno de nosotros, y por eso nuestro entorno tiene tanto que ver con cuál de ellas se manifiesta. Para un directivo, la pregunta se vuelve práctica: ¿qué despierta la cooperación en las personas y qué despierta el oportunismo?
Pienso en esto con frecuencia en México, donde ahora enseño. Muchos líderes empresariales de aquí aprendieron a ser cautelosos por las malas, mediante contratos incumplidos, robos, extorsiones e instituciones que no los protegieron. Cuando dudan en adoptar un enfoque más confiado y centrado en las personas, están respondiendo de manera sensata a lo que han vivido. Algo similar ocurre dentro de cualquier organización que durante años ha funcionado con vigilancia, clasificaciones forzadas del desempeño e incentivos limitados. Las personas se adaptan al sistema en el que se encuentran, y un sistema que recompensa el comportamiento del Homo economicus obtiene mucho de él. Decirles simplemente que confíen más sería ingenuo e injusto con su experiencia.
Una mejor respuesta es construir la confianza deliberadamente. Elinor Ostrom ganó el Premio Nobel de Economía por mostrar cómo las comunidades de todo el mundo gestionan recursos compartidos sin una autoridad central ni un sistema en el que cada quien hace lo que quiere. Wilson trabajó con ella para generalizar los principios de diseño detrás de esos logros, de modo que pudieran aplicarse a cualquier grupo. Incluyen un propósito compartido claro, una distribución justa de los costos y beneficios, decisiones que involucran a las personas afectadas, un seguimiento transparente de la conducta acordada, respuestas graduales ante las faltas y formas rápidas y justas de resolver conflictos. Ninguno de estos principios supone que las personas sean santas. Hacen que cooperar sea seguro y que el oportunismo resulte costoso, de modo que la confianza pueda crecer paso a paso y verificarse a lo largo del camino. En entornos de poca confianza, así es como el Homo florens encuentra espacio para surgir: mediante pequeñas promesas cumplidas, cuentas abiertas, procesos justos y líderes dispuestos a dar confianza primero y a seguir haciéndolo.
He visto lo que sucede cuando los estudiantes se encuentran con esta visión más completa. En Babson, durante una discusión en clase sobre Triodos Bank, el banco neerlandés basado en valores que solo presta a empresas que crean valor social, cultural o ambiental, dos de mis alumnos estaban literalmente llorando cuando dijeron: «¡No sabíamos que la banca podía ser tan hermosa!». Les dije que cualquier negocio puede ser hermoso cuando opera con amor, propósito y valores. Nadie les había mostrado jamás que las finanzas podían ser un acto de cuidado. Una escuela de negocios reinventada debería producir momentos así todos los días.
El costo real de hacer lo correcto
Marquis duda de la idea de que todos pueden ganar. Tiene razón en que no siempre funciona. Pero lo cierto es que, a largo plazo, los intereses de los grupos relacionados con una empresa están profundamente entrelazados. Una empresa no puede prosperar durante mucho tiempo si sus empleados son infelices, sus clientes se sienten explotados, sus proveedores están bajo presión y su comunidad la resiente. Esa es la idea central del Capitalismo Consciente. Pero «a largo plazo» oculta mucho. A corto plazo, hacer lo correcto suele costar dinero de verdad y, a veces, le cuesta el puesto a un líder.
Cuando CVS dejó de vender cigarrillos en 2014, renunció a aproximadamente 2,000 millones de dólares anuales en ventas. Cuando los líderes de Costco se negaron a recortar salarios y prestaciones para complacer a Wall Street, un analista se quejó de que en Costco «es mejor ser empleado o cliente que accionista». Resultó estar muy equivocado: las acciones de Costco han sido una inversión extraordinaria a cinco, diez y veinte años. En 2020, Emmanuel Faber convirtió a Danone en la primera empresa cotizada en bolsa de Francia en convertirse en una entreprise à mission. En menos de un año, los inversionistas activistas habían forzado su salida. Pagar un salario digno antes de que la productividad alcance ese nivel, conservar a las personas durante una recesión o rechazar a un cliente lucrativo cuyas prácticas no puedes defender tiene un precio. A veces la recompensa llega años después. A veces nunca llega por completo.
Fingir lo contrario no les hace ningún favor a los estudiantes. Si les enseñamos que la virtud siempre resulta rentable, la primera vez que no sea así decidirán que toda la idea era un argumento de venta. Los valores se ponen a prueba precisamente cuando cuestan algo. Muchas disyuntivas aparentes se disuelven con suficiente creatividad y paciencia, pero algunas no. Los estudiantes necesitan practicar cómo defender sus argumentos ante un consejo escéptico, cómo secuenciar las inversiones para que la empresa sobreviva el tiempo suficiente para cosechar sus frutos y cómo decidir de antemano qué límites no cruzarán a ningún precio. Los líderes llegan a soluciones en las que todos ganan mediante la tensión, la imaginación y, en ocasiones, el sacrificio. Eso hace que el enfoque consciente sea más exigente que el convencional y más honesto respecto a lo que nos pide.
El MBA reinventado
Imaginen una escuela de negocios que no dé por hecho ni que somos inherentemente egoístas ni que somos santos por naturaleza. Este es el núcleo de un MBA basado en el Homo florens: catorce cursos obligatorios para líderes que se niegan a elegir entre rentabilidad y propósito, o entre inteligencia y sabiduría. Conserva todas las herramientas analíticas que necesita un directivo. Los estudiantes siguen construyendo modelos de flujo de efectivo descontado, haciendo regresiones y aprendiendo a leer un balance. Lo que cambia es la visión de las personas y de los negocios que enmarca esas herramientas, y las preguntas que los estudiantes aprenden a hacerse antes de utilizarlas.
Más allá del plan de estudios
Los cursos nuevos, por sí solos, no serán suficientes. Reimaginar la educación de negocios significa replantearnos quiénes somos como profesores, por qué hacemos lo que hacemos, cómo enseñamos, qué investigamos y cómo definimos el éxito.
Deberíamos preparar a los estudiantes de doctorado para enseñar con el mismo rigor con el que los preparamos para publicar, y deberíamos valorar a los profesores que han practicado lo que enseñan. Las escuelas de negocios tendrían que recibir en el aula a ejecutivos experimentados, emprendedores y líderes cívicos como colegas de pleno derecho, del mismo modo que las escuelas de medicina lo hacen con los médicos en ejercicio.
Finalmente, el éxito. Mientras los rankings premien a las escuelas principalmente por los salarios iniciales de sus egresados, las escuelas orientarán a los estudiantes hacia los empleos mejor pagados y las mismas pocas industrias absorberán a los mejores de cada generación, año tras año. Deberíamos medir aquello que afirmamos valorar: si nuestros egresados construyen organizaciones donde las personas florecen, si sus empresas dejan a las comunidades y a los ecosistemas en mejores condiciones y si los propios egresados llevan vidas con sentido. Nuestro propósito debería ser el florecimiento a largo plazo de nuestros estudiantes, de las organizaciones que los emplean, de la sociedad y de toda la vida en el planeta. Lo que enseñamos y medimos debe servir a todos ellos a la vez, nunca a unos a costa de otros.
La educación de negocios nunca es neutral en términos de valores. Moldea en quiénes se convierten nuestros estudiantes y qué tipo de mundo construirán. Eso vuelve peligrosas a nuestras escuelas cuando se sustentan en malas ideas. También las convierte en una de las fuerzas para el bien más poderosas que tenemos, si encontramos el valor de reconstruirlas sobre mejores ideas.
Así que esta es mi invitación a decanos, profesores, organismos acreditadores y egresados de todo el mundo. Conservemos la casa y reconstruyamos sus cimientos, empezando por una comprensión honesta de quiénes somos como seres humanos y para qué existen, en última instancia, las empresas. La pregunta para cada escuela de negocios es si estamos dispuestos a estar a la altura de las circunstancias. ¿Tenemos otra opción?
Este artículo es una versión traducida y compacta del contenido completo en idioma original, al cual puedes acceder aquí.