Una persona había terminado viviendo en su automóvil. Tiempo después, consiguió una oportunidad temporal en una empresa propiedad de sus empleados. Años más tarde, estaba al frente de una de sus unidades de negocio.
Loren Rodgers recuerda historias como esa después de más de tres décadas trabajando alrededor de la propiedad de los empleados. Como director ejecutivo del National Center for Employee Ownership (NCEO), organización estadounidense dedicada a promover y fortalecer estos modelos, ha visto cómo una participación en el valor de una empresa puede convertirse en patrimonio para trabajadores que difícilmente lo habrían construido únicamente con su salario.
Rodgers conversó sobre ello con Raj Sisodia y Timothy Henry en The Conscious Capitalists. La conversación comenzó con una pregunta sobre desigualdad económica en Estados Unidos, pero pronto llegó al funcionamiento cotidiano de las empresas: productividad, rotación, sucesión, liderazgo y la manera en que las personas toman decisiones cuando pueden beneficiarse directamente del valor que ayudan a crear.
En Estados Unidos, una de las estructuras más desarrolladas para hacerlo es el Employee Stock Ownership Plan (ESOP), un mecanismo mediante el cual las acciones de una compañía pueden mantenerse en un fideicomiso para beneficio de sus empleados. Existen también cooperativas, employee ownership trusts y esquemas de participación accionaria más amplios.
Los resultados acumulados alrededor de estos modelos han avivado el interés de investigadores y empresarios.
Un estudio del NCEO publicado en 2017 encontró que, entre trabajadores jóvenes analizados, los empleados propietarios registraban una mediana de patrimonio neto familiar 92% superior a la de trabajadores comparables sin participación en la propiedad. También presentaban mayores ingresos y mayor permanencia laboral.
Cuando compartir la riqueza también mejora el negocio.
Para Rodgers, esa acumulación de patrimonio puede sostenerse porque las propias compañías encuentran beneficios en el modelo.
Una investigación publicada en marzo de 2026 reunió datos del U.S. Census y otras bases federales para estudiar establecimientos manufactureros estadounidenses entre 2010 y 2015. Los negocios que adoptaron un ESOP durante ese periodo registraron incrementos de productividad laboral de entre 5.6% y 6.7%, incluso después de controlar distintas prácticas de administración y organización.
El efecto fue mayor entre las organizaciones que acompañaban la propiedad accionaria con prácticas como participación sistemática de los empleados y formación en conocimientos empresariales.
Eso ayuda a entender por qué Rodgers insiste tanto en la cultura.
Una empresa puede colocar acciones en manos de sus trabajadores y cumplir jurídicamente con una estructura de propiedad compartida. La experiencia cotidiana cambia cuando las personas también entienden cómo funciona el negocio, conocen sus números, tienen espacios para participar y cuentan con autoridad suficiente para actuar sobre los problemas que encuentran.
Rodgers recuerda una compañía miembro del NCEO que entrega a cada empleado propietario una pequeña tarjeta llamada “license to act”, una licencia para actuar. La intención es sencilla: recordar que asumir responsabilidad dentro de la empresa también requiere contar con capacidad para intervenir.
Ese comportamiento aparece en historias pequeñas que después terminan teniendo consecuencias mayores.
En Springfield Remanufacturing Corporation (SRC), por ejemplo, Rodgers destaca una práctica en la que cualquier persona que tenga colaboradores a su cargo debe desarrollar un plan de sucesión. El desarrollo de liderazgo deja de concentrarse exclusivamente en el CEO o en la alta dirección y alcanza distintos niveles de la organización.
También recuerda las historias de empleados que detectan nuevas líneas de negocio porque son ellos quienes hablan constantemente con clientes, proveedores o compañeros. Jack Stack, CEO de SRC, ha contado incluso cómo una idea transformadora llegó desde uno de los trabajadores de mantenimiento de la compañía.
El siguiente capítulo del fundador.
La propiedad de los empleados también aparece en un momento especialmente delicado para muchas compañías: la sucesión de su fundador.
Después de construir una empresa durante décadas, el propietario puede venderla a un competidor, aceptar una oferta de capital privado, encontrar otro comprador o transferir una parte significativa del negocio a sus trabajadores.
Rodgers ha observado que la primera consideración suele ser financiera. El fundador necesita recibir suficiente dinero para cubrir las necesidades de su familia y justificar décadas de trabajo. Después aparecen preguntas relacionadas con aquello que ocurrirá cuando él o ella ya no esté.
¿Qué pasará con las personas que ayudaron a construir la compañía? ¿Seguirá operando en la misma comunidad? ¿Qué ocurrirá con proveedores, clientes y relaciones construidas durante años?
Rodgers describe estas decisiones como la escritura del siguiente capítulo en la historia del empresario.
También cuestiona la percepción de que vender a los empleados necesariamente resulta más caro. Según cifras compartidas por Rodgers durante el episodio, una transacción ESOP suele representar entre 2% y 4% del valor de la operación, mientras que los costos finales asociados con determinados compradores externos pueden resultar superiores una vez considerada toda la transacción.
El modelo ofrece además un incentivo particular para pensar en el largo plazo. En un ESOP, las compañías deben realizar proyecciones periódicas utilizadas en la valuación de las acciones. Esa disciplina puede obligarlas a fortalecer planeación estratégica, gobierno corporativo y seguimiento de resultados.
Un CEO de una empresa miembro del NCEO se lo explicó a Rodgers después de implementar un costoso programa de bienestar. No estaba completamente seguro de que pudiera demostrar cada beneficio en dólares, pero sabía que mejoraba la vida de sus empleados.
Esos empleados también eran sus accionistas.
De tener acciones a pensar como propietario.
Raj Sisodia llevó la conversación hacia el capitalismo conscient; cuando una organización reconoce formalmente a los trabajadores como propietarios, el concepto de stakeholder deja de ser solamente una declaración cultural. Una parte de la prosperidad generada por el negocio queda vinculada directamente con quienes trabajan dentro de él.
Rodgers observa que muchas empresas de la comunidad del NCEO también desarrollan relaciones de largo plazo con clientes y proveedores y mantienen una participación activa en sus comunidades. Entre los ejemplos mencionados durante la conversación aparecen Henny Penny, Torani y Oka Aquatics, compañías con distintos niveles y estructuras de propiedad de los empleados.
El porcentaje de acciones tampoco es indiferente. De acuerdo con Rodgers, la investigación disponible muestra que una mayor participación económica de los trabajadores está asociada con mayores beneficios financieros y mejores resultados empresariales.
Pero la estructura por sí sola tiene límites. Una persona difícilmente podrá actuar como propietaria si desconoce cómo gana dinero la organización, no comprende las decisiones que afectan sus resultados o carece de mecanismos para aportar ideas.
Por eso, la formación empresarial, la participación, la rendición de cuentas y el desarrollo de líderes ocupan tanto espacio en el trabajo de las organizaciones dedicadas a promover employee ownership.
La propiedad en la era de la inteligencia artificial.
Hacia el final del episodio, Timothy Henry llevó el modelo a uno de los debates económicos que marcarán los próximos años: quién capturará el valor generado por la inteligencia artificial.
La automatización puede elevar considerablemente la productividad de las empresas. También puede reducir la cantidad de trabajo humano necesaria para producir ese valor.
Rodgers considera difícil imaginar una economía en la que la inteligencia artificial tenga un peso creciente y exista al mismo tiempo una clase media sólida si los trabajadores dependen exclusivamente del salario y quedan fuera de la propiedad de los activos que generan las ganancias.
La propiedad de los empleados ofrece una posible respuesta: permitir que las personas participen no solamente del ingreso generado por su trabajo, sino también de una parte de la apreciación de la empresa.
Raj recordó durante la conversación cómo la distribución de opciones accionarias puede terminar concentrándose entre unos cuantos ejecutivos y comparó ese modelo con estructuras donde las acciones alcanzan a trabajadores de muchos niveles de la organización.
Rodgers resumió la alternativa con una frase utilizada por algunas empresas del movimiento: employee ownership no es un esquema para hacerse rico rápidamente; es una forma de construir riqueza lentamente.
En lugar de que todo el valor creado durante décadas termine concentrado en unas cuantas personas, cientos o miles de trabajadores pueden acumular patrimonio mientras la compañía crece.
En las investigaciones, historias y empresas que Rodgers ha conocido, ese patrimonio aparece acompañado por organizaciones que retienen talento durante más tiempo, desarrollan nuevos líderes y encuentran ideas entre las mismas personas que producen, venden y atienden a los clientes.