Hubo historias que no comenzaron con una decisión clara, ni con un momento que pudiera señalarse como el inicio, sino con pequeñas escenas que en su momento parecían irrelevantes y que con el tiempo terminaron marcando todo.
Para Gerardo Hinojosa, una de esas escenas ocurrió en sexto de primaria, cuando durante las vacaciones lo mandaban a trabajar a la empresa familiar. Mientras otros niños descansaban, él pasaba sus días dentro de la imprenta, armando listas de precios en Excel, en una etapa en la que la herramienta apenas comenzaba a usarse y donde lo importante no estaba en la tarea en sí, sino en permanecer ahí, observar cómo se movía todo y entender el ritmo del trabajo sin que nadie se lo explicara directamente.
No hubo una intención explícita de formarlo como futuro director, ni un discurso sobre sucesión o liderazgo, pero sí quedó algo que con los años tomaba peso: la cercanía con la operación, con la gente y con la realidad de un negocio que se sostenía en decisiones diarias que podían resolverse bien o complicarse en cuestión de horas.
Años después, ese mismo niño se convirtió en director general y socio de Grupo Industrial Artegráficas, mejor conocido como AGH Labels México, tras casi 18 años dentro de la empresa.
Antes de crecer, hubo que sostener
La historia de AGH comenzó antes, a finales de los años setenta, cuando el padre y el tío de Gerardo decidieron emprender después de haber pasado por el mundo laboral tradicional. Lo hicieron desde una inquietud muy concreta: construir algo propio.
Con el apoyo de su abuelo, que contaba con experiencia tanto en política como en el ámbito empresarial, arrancaron una imprenta pequeña, financiada en parte con la venta de sus propios autos y operando con lo mínimo indispensable. Había más intuición que certeza, más esfuerzo cotidiano que planeación estructurada.
Al inicio realizaban trabajos básicos de impresión comercial, pero con el tiempo fueron encontrando un espacio más claro en la industria de alimentos y bebidas, donde las etiquetas comenzaban a tomar mayor relevancia. Esa adaptación, que respondía más a la necesidad que a una estrategia formal, terminó definiendo el rumbo de la empresa.
Con los años, el negocio creció, consolidó clientes más grandes y construyó una operación más estable, sin perder la lógica que lo originó: resolver, ajustarse y seguir avanzando.
El camino que no estaba pensado para quedarse
Cuando Gerardo ingresó formalmente a la empresa en 2008, no lo hizo con la intención de quedarse. Su plan estaba en otro lugar. Pensaba en realizar un MBA en Estados Unidos y construir una trayectoria fuera del negocio familiar.
Su entrada a AGH funcionó como una etapa de exploración, una forma de comprender cómo operaba la empresa desde dentro antes de continuar su propio camino. Sin embargo, en ese momento ocurrió algo que cambió la dirección de todo.
A los pocos años, su papá y su tío decidieron separarse por diferencias en la visión patrimonial y en el modelo de negocio. Esa decisión rompió la continuidad que parecía natural para la siguiente generación. Su primo, que se encontraba en una posición similar, decidió salir y retomar el plan que ambos habían considerado en algún momento.
En ese contexto apareció una oportunidad que no venía acompañada de certezas.
Le propusieron hacerse cargo de un negocio pequeño dentro del grupo, una operación que enfrentaba problemas, con una tendencia negativa y que requería atención directa, sin estructuras que amortiguaran el proceso.
Tenía 26 años, poco tiempo de haberse graduado y de pronto asumió la responsabilidad de una operación completa, con clientes, proveedores, costos fijos y un equipo que necesitaba dirección.
El momento donde todo empezó a hacer sentido
Dirigir ese primer negocio no resultó sencillo, pero sí marcó un punto de claridad. Ahí, sin intermediarios, Gerardo entendió qué le interesaba realmente de ese entorno.
No se trató de la empresa como tal, ni del apellido que la respaldaba, sino de la posibilidad de construir a partir de decisiones propias, de observar cómo un equipo respondía y de reconocer que cada resultado estaba directamente vinculado con lo que él hacía o dejaba de hacer.
Con el tiempo pasó a negocios más grandes dentro del grupo, con mayor complejidad, más presión y un impacto más amplio, pero la lógica se mantuvo. El trabajo conservó el mismo nivel de exigencia, el mismo grado de involucramiento y la misma necesidad de responder ante la realidad operativa.
En ese proceso, lo que comenzó como una etapa temporal se convirtió en su camino.
Una forma de hacer empresa que ya existía, pero no se nombraba
Durante años, AGH operó bajo una lógica que hoy puede entenderse desde el capitalismo consciente, aunque en ese momento no se utilizaba ese término.
Había una atención constante hacia la gente, hacia los clientes, hacia los proveedores, y una intención de construir relaciones sostenibles en el tiempo. No respondía a un modelo estructurado, sino a una forma natural de tomar decisiones.
Esa base permitió que, cuando la empresa se acercó de manera más explícita a estos conceptos, el proceso no generara fricción, sino el reconocimiento de algo que ya formaba parte de su identidad.
Cuando el propósito cambió la conversación
Uno de los cambios más relevantes ocurrió cuando redefinieron su propósito. Antes, el enfoque estaba en la operación, en la calidad del servicio y en la ejecución.
Después del proceso de reflexión, la conversación se desplazó hacia la definición clara de su propósito superior: imprimir un mundo mejor.
A partir de ese momento, la pregunta dejó de centrarse únicamente en el crecimiento y comenzó a abrirse hacia el tipo de impacto que la empresa generaba.
Las decisiones empezaron a alinearse con algo más grande
Ese cambio se reflejó en decisiones concretas. La asignación de capital dejó de responder únicamente a la expansión operativa.
Comenzaron a cuestionar otras formas de generar valor, lo que llevó a avanzar con la instalación de paneles solares, aun cuando el retorno inmediato no resultaba el más atractivo.
Para hacerlo viable, estructuraron esquemas de coinversión que les permitieron avanzar sin comprometer la estabilidad de la operación, manteniendo un equilibrio entre impacto y sostenibilidad financiera.
Al mismo tiempo, consolidaron “Lazos con Impresión”, una iniciativa que organizó esfuerzos que antes se encontraban dispersos y los orientó hacia proyectos vinculados con medio ambiente, educación y salud.
La prueba real apareció cuando el contexto cambió
Mientras la empresa crecía y mantenía estabilidad, sostener esta visión resultaba más accesible.
El reto apareció cuando el entorno cambió, cuando los mercados se contrajeron, cuando los márgenes se vieron presionados y cuando las decisiones implicaron mayor riesgo.
En ese escenario se puso a prueba si el propósito realmente orientaba la operación.
En AGH, esa tensión estuvo presente, pero también hubo una base que permitió sostenerla: una cultura alineada, un consejo comprometido y una forma de entender el negocio que no dependía únicamente del resultado inmediato.
Cuando el propósito se volvió parte de la cultura
Con el tiempo, los efectos comenzaron a hacerse visibles dentro de la organización.
Las personas permanecían por más tiempo, se involucraban con mayor profundidad y se reconocían como parte de algo que trascendía sus funciones individuales. Los indicadores reflejaban estabilidad, pero el cambio más evidente se percibía en la forma en la que se vivía el trabajo.
El propósito dejó de ser una idea y se integró en la dinámica diaria.
Una historia que siguió construyéndose
Cuando Gerardo miraba hacia AGH, ya no lo hacía únicamente desde la lógica del crecimiento. Hablaba de las personas que crecían dentro de la empresa, de las nuevas generaciones interesadas en formar parte y de la posibilidad de construir algo que tuviera sentido para quienes estaban dentro y para quienes se veían impactados desde fuera.
También planteaba la intención de llevar esta forma de hacer empresa a otros espacios, de compartir lo aprendido y de influir en la manera en que otros líderes tomaban decisiones.
En ese proceso, AGH dejó de ser únicamente una empresa de etiquetas, convirtiéndose en una organización que, a través de su historia, sus decisiones y su cultura organizacional, construyó una forma distinta de entender lo que significó hacer negocio.
Aquello que en algún momento se nombró como propósito tomó forma en la realidad; imprimir un mundo mejor dejó de ser una idea y se convirtió en una práctica constante.