Había algo que no terminaba de encajar. Durante años, Rebeca M. Henderson, economista estadounidense y una de las 25 University Professors en Harvard Business School, había estudiado a las empresas desde la lógica del análisis, tratando de entender por qué tantas organizaciones, incluso con recursos, talento y acceso a información, no lograban cambiar.
Las respuestas parecían estar ahí, en modelos, en datos, en teorías bien construidas, pero en la práctica, algo se rompía.
Ese quiebre no apareció de golpe, se fue construyendo lentamente, en conversaciones con líderes, en investigaciones sobre organizaciones que intentaban transformarse y en preguntas que regresaban con más fuerza cada vez. Hasta que un día, frente a la evidencia del cambio climático y sus implicaciones, la distancia entre lo que sabía y lo que hacía dejó de ser sostenible.
Lo que hasta entonces había sido una trayectoria académica sólida comenzó a sentirse insuficiente, como si entender el problema ya no fuera suficiente para seguir adelante. No era solo una crisis ambiental, era una crisis de sentido, y en ese momento, el negocio dejó de ser un objeto de estudio para convertirse en un espacio de responsabilidad.
Cuando la pregunta cambió y apareció el propósito
Al inicio, la inquietud había sido técnica. ¿Por qué las empresas fallaban al transformarse? ¿Por qué, incluso cuando sabían qué hacer, no lograban hacerlo de forma sostenida? Esa pregunta la llevó a estudiar organizaciones desde dentro, a analizar cómo operaban, cómo se estructuraban y cómo se tomaban las decisiones.
Pero conforme avanzaba, algo más profundo comenzó a hacerse evidente.
Las empresas no fallaban únicamente por falta de estrategia, fallaban porque estaban operando bajo una lógica incompleta. Una lógica que reducía el éxito a indicadores financieros y que dejaba fuera dimensiones esenciales como el bienestar de las personas, la calidad de las relaciones o el impacto en la sociedad.
Fue ahí donde la conversación cambió de dirección. Ya no se trataba solo de cómo mejorar el desempeño, sino de entender para qué existe una empresa y qué tipo de valor está generando realmente.
En ese punto, el propósito dejó de ser un concepto aspiracional y comenzó a convertirse en una guía práctica para replantear la forma en que operan las organizaciones.
El costo real de transformar una empresa
Con el tiempo, Henderson había confirmado algo que ya comenzaba a ser evidente en distintos espacios. Las organizaciones que integraban un sentido claro de propósito, que construían desde la confianza y que consideraban a todos sus grupos de interés, tendían a generar mejores resultados.
Había más compromiso, mayor alineación interna y una cultura más sólida que sostenía el crecimiento.
Sin embargo, también entendió algo que no siempre se menciona con claridad. Este tipo de transformación no era sencilla.
Muchas empresas adoptaban el lenguaje del propósito, redefinían su narrativa, ajustaban su comunicación, pero en el fondo seguían operando bajo los mismos patrones. Seguían priorizando decisiones de corto plazo, seguían concentrando el poder y seguían tratando a las personas como recursos.
Ahí era donde la transformación se detenía.
Convertirse en una organización guiada por el propósito implicaba rediseñar el sistema completo. La estrategia debía alinearse con ese propósito, la estructura debía permitir que las personas participaran activamente y las decisiones debían reflejar ese compromiso en cada nivel.
No era un cambio superficial, era una transformación profunda que exigía tiempo, inversión y, sobre todo, coherencia.
Liderazgo, confianza y el cambio que no se ve
Conforme esa comprensión se profundizaba, la atención comenzó a centrarse en quienes lideraban las organizaciones. El liderazgo dejó de verse como una función operativa y comenzó a entenderse como una práctica que define el rumbo de toda la empresa.
Había algo profundamente humano en ese proceso.
Durante años, muchos líderes habían sido formados para controlar, optimizar y acelerar, para tomar decisiones rápidas y mantener el control sobre los resultados. Cambiar esa lógica implicaba aprender a soltar, a confiar en otros y a construir espacios donde las personas pudieran participar activamente.
Ese cambio no siempre era cómodo. Requería cuestionar hábitos, creencias y formas de operar que habían sido funcionales durante mucho tiempo.
En ese contexto, la confianza comenzó a aparecer como un elemento central. Las organizaciones donde existía confianza no solo funcionaban mejor, también tenían mayor capacidad de adaptarse, innovar y responder a entornos complejos.
La confianza permitía que las personas tomaran decisiones con mayor autonomía, que se involucraran más y que construyeran relaciones más sólidas dentro del negocio.
Y en un mundo donde la tecnología y la inteligencia artificial comenzaban a transformar la forma en que trabajamos, esa dimensión se volvió aún más relevante. Las empresas que apostaban por la confianza encontraban una ventaja que no podía replicarse únicamente con tecnología.
Volver a unir lo que se había separado
Con el paso del tiempo, esa reflexión también alcanzó su propia forma de entender el trabajo y la vida. Lo que había comenzado como un enfoque analítico se fue transformando en una mirada más integral.
Así surgió la idea de “Reweaving Ourselves”.
Una forma de describir cómo las personas y las organizaciones habían comenzado a fragmentarse. Fragmentadas entre lo que piensan y lo que hacen, entre lo que sienten y lo que deciden, entre el trabajo y la vida personal.
Esa fragmentación no solo afectaba a las personas, también impactaba en la forma en que las empresas operaban.
Reweaving implicaba volver a integrar esas partes, recuperar coherencia y construir una forma de actuar donde el liderazgo, el propósito y el impacto no estuvieran separados, sino alineados.
No era una idea abstracta, era una práctica que se reflejaba en la forma de tomar decisiones, en la manera de relacionarse y en cómo se construía la cultura dentro de las organizaciones.
Una conversación que abre nuevas posibilidades
Nada de esto ocurrió de forma inmediata. Fue el resultado de años de observación, de conversaciones con líderes, de experiencias dentro de empresas y de un proceso personal que fue transformando la manera en que Henderson entendía el mundo.
Con el tiempo, la idea se volvió más clara. Las empresas podían ser algo más que estructuras orientadas a resultados financieros. Podían convertirse en espacios donde las personas encontraban sentido, donde el impacto se volvía tangible y donde el liderazgo se ejercía desde una mayor conciencia.
En ese proceso, el capitalismo no desaparecía. Evolucionaba. Se adaptaba a una realidad más compleja, donde el éxito comenzaba a medirse también por la capacidad de generar bienestar y construir relaciones más humanas.
Esta conversación forma parte del podcast The Conscious Capitalists, un espacio donde se exploran estos temas desde la experiencia de líderes y pensadores que buscan replantear el papel de la empresa en la sociedad.
El episodio fue conducido por Timothy Henry y Raj Sisodia, promotores del movimiento de Capitalismo Consciente, quienes dialogan con distintos invitados sobre los desafíos actuales y las posibilidades de construir un modelo de negocio más consciente, más humano y más conectado con el futuro que queremos crear.