Steve Gund creció con el negocio como parte de la vida cotidiana, escuchando conversaciones alrededor de la mesa y entendiendo desde muy joven que una empresa familiar no se construye solo con crecimiento; también lo hace con la responsabilidad que asume frente a las personas que dependen de ella.
Hoy es CEO de The Gund Company, una empresa familiar de cuarta generación que fabrica componentes para sistemas de energía eléctrica. Sus materiales de aislamiento se utilizan en equipos esenciales para que la electricidad fluya de manera segura. Sin embargo, cuando Steve habla de la compañía, la historia no empieza por la industria ni por la expansión internacional, sino por las personas.
The Gund Company pasó de ser una pequeña operación regional con alrededor de 20 colaboradores a una organización con más de mil 400 integrantes, presencia en 17 ubicaciones y operaciones en siete países. Para Steve, ese crecimiento solo tiene sentido porque se sostiene sobre la pregunta de qué puede llegar a ser una empresa cuando decide cuidar a las personas con la misma seriedad con la que cuida sus resultados.
The Gund Company y una cultura basada en responsabilidad
La historia de The Gund Company está ligada a una tradición empresarial que viene desde finales del siglo XIX, cuando la familia Bussman comenzó a fabricar fusibles para hacer más seguras las instalaciones eléctricas en los hogares. Décadas después, en 1951, la empresa que hoy dirige Steve se desprendió de esa historia para enfocarse en materiales aislantes hechos con nuevas tecnologías.
Steve se incorporó formalmente al negocio en 1993, aunque su relación con la empresa había comenzado mucho antes. Cuando él y su hermano llegaron, la compañía era pequeña y necesitaba crecer, pero ese crecimiento no podía darse desde una lógica fría.
Su abuelo les dejó una enseñanza que terminó marcando la cultura de la empresa: “Cada persona contratada tiene una familia detrás”.
Por eso, abrir una vacante no significaba solo tomar una decisión operativa; también era asumir una responsabilidad con quienes dependían de ese ingreso para vivir.
Aquella idea se convirtió en una brújula. En The Gund Company, contratar debía hacerse con cuidado, porque despedir no podía ser una salida rápida cuando el mercado se complicara. La empresa tenía que crecer con responsabilidad y sostener la confianza de quienes habían puesto su vida laboral en sus manos.
Empresas familiares con propósito en tiempos difíciles
La crisis financiera de 2008 y 2009 puso a prueba esa convicción. Como muchas organizaciones industriales, The Gund Company enfrentó una caída fuerte en sus mercados. Los primeros meses de 2009 fueron especialmente duros y la empresa pudo haber reducido personal para proteger la rentabilidad.
No lo hizo.
Eligió aceptar menores utilidades, e incluso pérdidas temporales, antes que despedir personas por una crisis que ellas no habían provocado. Para Steve, esa decisión no fue una excepción heroica, sino una consecuencia natural de la cultura que habían construido.
La empresa no podía hablar de familia y responsabilidad si, en el primer momento de presión, trataba el empleo como una variable descartable. El reto no era sostener una narrativa inspiradora, sino actuar con coherencia cuando cuidar a las personas comenzaba a costar dinero.
Liderazgo humanista: descubrir el verdadero producto
Aunque Steve había crecido con una fuerte cultura familiar, hubo un momento en que necesitó nombrar con mayor claridad lo que la empresa podía llegar a ser. The Gund Company fabricaba componentes técnicos, piezas esenciales para la infraestructura eléctrica, pero aun así Steve se preguntaba cuál podía ser la motivación profunda detrás de una compañía manufacturera.
La respuesta llegó al escuchar a Bob Chapman, líder de Barry-Wehmiller y una de las grandes referencias del liderazgo humanista. Bob hablaba de la empresa como un espacio para servir a otros y ayudar a las personas a convertirse en quienes estaban llamadas a ser.
Esa idea conectó con algo que Steve ya intuía. Una empresa no necesita vender un producto emocional para tener un impacto profundo en la vida humana. Puede fabricar componentes industriales y, al mismo tiempo, convertirse en un lugar donde las personas descubren capacidades y amplían su futuro.
A partir de ahí, Steve entendió que el verdadero producto de The Gund Company no eran solamente los materiales de aislamiento eléctrico. El verdadero resultado también radicaba en las personas que crecían dentro de la organización.
Cultura organizacional que escucha y actúa
El propósito de The Gund Company se expresa en una frase: reconocer y servir a otros para transformar vidas. Steve sabe que una frase así solo importa si cambia la forma en que una empresa opera todos los días.
Por eso habla tanto del “cómo”. Para él, muchas organizaciones entienden la importancia de cuidar a las personas, pero el reto aparece cuando tienen que convertir esa intención en hábitos visibles.
Una de esas prácticas es el Gemba, un principio de mejora continua que invita a ir al lugar donde ocurre el trabajo. En The Gund Company, esto significa que los líderes se acercan a quienes están en la operación para escuchar con respeto y entender los obstáculos reales del día a día.
La escucha no se queda en la conversación. Cuando una persona comparte una idea, la empresa necesita demostrar que esa voz tuvo peso. Por eso utilizan tableros visibles donde las propuestas se registran y se convierten en acción. Las ideas no quedan escondidas en un buzón; se vuelven parte del trabajo.
Ahí se construye confianza. Las personas participan porque han comprobado que su voz puede mover algo dentro de la empresa.
Desarrollo de talento y transformación de vidas
Para la empresa, el desarrollo profesional empieza con una pregunta poco común: ¿cuál es la visión de vida de una persona?
Más allá de tratarse solamente de saber qué puesto quiere ocupar, se enfoca en entender hacia dónde quiere caminar y cómo la empresa puede acompañar ese proceso.
La historia de Debbie muestra lo que esto puede significar. Llegó a una empresa adquirida por The Gund Company en una pequeña localidad de Indiana, donde había estado limitada a un rol administrativo. Cuando la empresa empezó a preguntarle qué quería hacer, su trayectoria comenzó a abrirse.
Primero se acercó al servicio al cliente. Después descubrió interés por los sistemas de información. Con el tiempo, trabajó en distintos países, se convirtió en especialista en inteligencia de negocios y obtuvo su título universitario en una etapa avanzada de su vida profesional.
Para Steve, esa es una vida transformada.
No por una campaña motivacional, sino por una cadena de oportunidades concretas que empezó cuando alguien decidió verla más allá de su puesto inicial.
México en la historia de The Gund Company
México ocupa un lugar especial en la vida de Steve Gund y en la historia de la empresa. Su relación con el país comenzó cuando era adolescente, en viajes que lo llevaron a conocer operaciones industriales y experiencias de servicio comunitario.
Más adelante vivió y trabajó en México, estudió en la Universidad Iberoamericana y construyó relaciones personales que influyeron en el crecimiento de The Gund Company. Una de ellas fue con la familia Echegaray, que ayudó a construir las primeras operaciones de la compañía en el país. Años después, Rodrigo Echegaray hijo se incorporó como ingeniero y llegó a convertirse en director de operaciones de las plantas mexicanas.
La compañía comenzó en Tlalnepantla y después tomó la decisión de trasladarse a Querétaro. Hoy, The Gund Company cuenta con una planta en Querétaro de aproximadamente 12 mil metros cuadrados, que por número de colaboradores se convirtió en su instalación más grande a nivel global. También abrió operaciones en Monterrey.
Para Steve, México no ha sido solo un lugar de manufactura, sino una fuente de talento y liderazgo. Varios de los principales líderes de sus operaciones mexicanas estudiaron en el Tecnológico de Monterrey, y colaboradores formados en México han asumido roles fuera del país.
Capitalismo consciente y legado empresarial
Al mirar hacia el futuro, Steve no habla del legado como una celebración de la empresa familiar, sino como una responsabilidad. The Gund Company recibió inspiración de líderes como Bob Chapman y Raj Sisodia, y ahora quiere compartir lo aprendido con otras organizaciones.
Su inquietud es concreta. Muchas empresas ya entienden el valor del propósito, pero pocas tienen claridad sobre las prácticas que permiten vivirlo todos los días. Steve cree que el siguiente paso es construir una especie de manual de liderazgo humanista, con hábitos que ayuden a escuchar mejor y desarrollar personas.
Esa aspiración conecta con la resolución más profunda de su camino. La empresa que comenzó como una pequeña operación familiar y creció hasta convertirse en una organización global no quiere ser recordada únicamente por sus productos. Quiere ser una prueba viva de que el liderazgo puede transformar vidas cuando se practica con intención y humanidad.
The Gund Company fabrica materiales que permiten que la electricidad fluya de manera segura. Pero su historia muestra que dentro de una empresa también puede circular otra energía: la confianza que nace cuando las personas saben que son escuchadas y cuidadas.
Al final, la historia de Steve Gund recuerda que el éxito empresarial no se mide solo por lo que una compañía entrega al mercado, sino por aquello que hace posible en la vida de quienes caminan con ella.